Geçtiğimiz günlerde iki gencin sohbetine kulak misafiri oldum. İşleriyle ilgili konuşuyorlardı: “Zaten orada çok fazla mobbing var. Kimse fazla kalmıyor. İyi ki o iş olmadı.”
Bir kurumun adı, çalışma hayali kurulan bir yer olarak değil, çalışanlarına yaşattığı olumsuz deneyimle, yani “mobbing”le anılıyordu.
İpek Ötüken Dinçer ile röportaj yapacağımı söylediğimde , yıllarca üst düzey yöneticilik yapmış, farklı pozisyonlarda sorumluluklar üstlenmiş, büyük marka ve kurumlara katkı sağlamış, birden fazla arkadaşımın ortak sorusunun “mobbingin ispatı, İK’nın mobbing yaklaşımı” ile ilgili olması beni hayli düşündürdü.
Mobbing bugün bireysel bir sorun olmanın ötesine geçerek kurum kültürü, çalışan bağlılığı ve hatta şirketlerin itibarını belirleyen önemli başlıklardan biri haline gelmiş durumda.
“İpek Hanım siz daha önce neredeydiniz!” diyerek hepimizin merak ettiği konuları sordum:“Neden insanlar işte mutlu değil?, Sağlıklı bir iş kültürü gerçekten mümkün mü?, Kurumlar çalışanlarını dönüştürmeden önce kendilerini dönüştürebilir mi?”
Pınar Pişkin: İnsan hayatının büyük bölümünde çalışıyor. Zamanının hatırı sayılır bir kısmını iş yerlerinde geçiriyor. Günümüzde iş hayatında mutsuzluk, tükenmişlik ve aidiyetsizlik giderek daha fazla konuşuluyor. Sizce bugün insan iş yerinde neden mutlu değil? Sorunun kaynağı birey mi, kurumlar mı, yoksa çalışma hayatının dinamikleri mi?
İpek Ötüken Dinçer: Bugünkü mutsuzluğu yalnızca bireye ya da yalnızca kurumlara yüklemek doğru olmaz. Ancak sorumluluğun daha büyük kısmının çalışma sistemlerinin nasıl tasarlandığında olduğunu düşünüyorum.
İnsanlar artık sadece yoğun çalıştıkları için yorulmuyor. Anlamsız çalışmaktan, sürekli ulaşılabilir olmaktan, emeğinin görülmemesinden, adil olmayan kararlardan ve ne yaparsa yapsın yeterli bulunmamaktan yoruluyor.
Bir çalışan her sabah neyle karşılaşacağını bilmiyorsa, yöneticisinin ruh hâline göre iş ortamı değişiyorsa, başarılı olduğunda görülmüyorsa ama hata yaptığında herkesin önünde eleştiriliyorsa, orada yalnızca mutsuzluk değil, psikolojik güvensizlik de oluşur. Elbette bireyin de kendi sınırlarını, beklentilerini ve sorumluluklarını yönetmesi gerekir. Her mutsuzluğun sebebi kurum değildir. Bazen yanlış kariyer seçimi, kişinin kendini tanımaması veya özel hayatındaki sorunlar da işe yansır. Ancak kurumların “Çalışanlar artık hiçbir şeyden memnun olmuyor” diyerek kendi yönetim anlayışlarını sorgulamaması çok kolaycı bir yaklaşım. İnsanlar çalışmaktan kaçmıyor. Değersiz hissettikleri, adalete inanmadıkları ve hayatları üzerinde hiçbir kontrolün kalmadığını düşündükleri çalışma biçimlerinden uzaklaşmaya çalışıyorlar.
Pınar Pişkin: İnsan kendi iç dünyasını anlamaya çalışmakta bile zorlanırken iş hayatında onlarca farklı karakter, ego, motivasyon ve psikolojiyle karşılaşıyor. Uzun kariyeriniz boyunca insan davranışlarına dair sizi en çok şaşırtan gözleminiz neydi? Kadınlar ve erkekler başarıyı, başarısızlığı, iş değişikliğini, mobbingi ya da kariyer kırılmalarını farklı mı yaşıyor?
İpek Ötüken Dinçer: Beni en çok şaşırtan gözlem, insanların güç kazandıklarında ne kadar değişebildikleri oldu. Çok makul, anlayışlı ve adaletli gördüğünüz bir kişi, yetki sahibi olduğunda bambaşka davranabiliyor. Çünkü güç karakteri her zaman bozmaz; çoğu zaman zaten var olan karakteri görünür hâle getirir.
Bir başka önemli gözlemim de insanların iş yerinde yaşadıkları sorunları uzun süre normalleştirebilmesi. Bir çalışan aylarca küçümseniyor, dışlanıyor veya sistematik olarak değersizleştiriliyor, ama “Her iş yerinde böyle” diyerek kişi orada kalmaya devam ediyor. İnsanların alıştıkları şeyleri sağlıklı sanması, örgütsel yaşamın en büyük tehlikelerinden biri. Kadınların ve erkeklerin kariyer kırılmalarını yaşama biçimlerinde toplumsal rollerin etkisi olduğunu düşünüyorum.
Genelleme yapmak doğru olmaz ama kadınlar çoğu zaman başarısızlığı daha fazla içselleştiriyor. “Ben nerede hata yaptım?” sorusunu daha sık soruyorlar. Erkekler ise yaşanan durumu daha kolay dış koşullarla açıklayabiliyor. Kadınlar mobbing veya adaletsizlik yaşadıklarında bile önce kendilerini sorgulayabiliyorlar. Ayrıca bir kadın kariyerine ara verdiğinde veya daha yavaş ilerlediğinde bunun açıklamasını yapmak zorunda hissediyor. Erkeklerin kariyer yolculuklarında aynı ölçüde açıklama yapmaları beklenmiyor. Bununla birlikte kadınları tek bir kalıba sokmak da yanlış olur. Her kadın daha empatik, her erkek daha rekabetçi değildir. Davranışlarımızı yalnızca cinsiyetimiz değil; yetiştirilme biçimimiz, içinde bulunduğumuz kültür, ekonomik koşullar ve bize tanınan hareket alanı belirliyor.
Pınar Pişkin: Uzun yıllar yöneticilik yaptınız, bugün ise örgütsel davranış danışmanlığı yürütüyorsunuz. Bugünün iş dünyasına baktığınızda, çalışan profili, yönetici profili, kurum kültürü ve İnsan Kaynakları açısından en büyük değişim nerede? Daha iyiye gidiyor muyuz, yoksa iyiden uzaklaşıyor muyuz?
İpek Ötüken Dinçer: En büyük değişim, çalışanın artık kurumla kurduğu ilişkiyi sorgulaması. Geçmişte insanlar bir şirkette uzun yıllar kalmayı başarı göstergesi olarak görürdü. Bugün ise “Bu kurum bana ne katıyor, değerlerimle örtüşüyor mu, burada nasıl bir insana dönüşüyorum?” diye soruyorlar.
Çalışanlar değişti ama birçok yöneticinin yönetim anlayışı aynı hızda değişmedi. Yeni nesil çalışanlardan esneklik, yaratıcılık ve inisiyatif bekleniyor; buna karşılık hâlâ kontrol, görünürlük ve itaat üzerinden yönetilmeye çalışılıyor. Bir yandan “Girişimci gibi düşün” diyoruz, diğer yandan çalışan saat dokuzda masasındaysa verimli olduğunu varsayıyoruz.
İnsan Kaynaklarında ise önemli bir dönüşüm var. İK’nın yalnızca işe alım, bordro ve yan haklardan sorumlu bir bölüm olamayacağı artık daha iyi anlaşılıyor. Ancak birçok kurumda İK hâlâ işin ve insanın tasarımına yeterince dahil edilmiyor. Strateji masasına geç çağrılıyor, sonra da daha önce alınmış kararların iletişimini yapması bekleniyor.
Daha iyiye gittiğimiz alanlar var. Ruh sağlığı, kapsayıcılık, esnek çalışma ve çalışan deneyimi daha fazla konuşuluyor. Ancak bazen kavramlar ilerlerken uygulamalar geride kalıyor. Kurumlar “insan odaklıyız” diyor ama karar süreçleri hâlâ tamamen finansal ve kısa vadeli olabiliyor. Bu nedenle ne bütünüyle iyiye ne de bütünüyle kötüye gidiyoruz. Farkındalık yükseliyor ama davranış dönüşümü aynı hızda gerçekleşmiyor.
Pınar Pişkin: Örgütsel Davranış Danışmanı olarak sizin öncelikle tercih ettiğiniz sektörler var mı? Son yıllarda daha çok duymaya başladığımız bir örgütsel davranış danışmanı aslında kurumlara hangi alanlarda, sorunlarda destek olur? Hangi ihtiyaçlarla sizden danışmanlık talep ediyorlar?
İpek Ötüken Dinçer: Örgütsel davranışın belirli bir sektörle sınırlı olduğunu düşünmüyorum. İnsan olan her kurumda örgütsel davranış vardır. Bununla birlikte, uzun yıllar perakende sektöründe çalıştığım için hızlı büyüyen, çok lokasyonlu, sahası güçlü ve insan temasının yoğun olduğu yapılarda önemli bir deneyimim var. Örgütsel davranış danışmanı, kurumların yalnızca organizasyon şemasına değil, o şemanın içindeki görünmeyen ilişkilere bakar. Kararlar nasıl alınıyor? Güç kimde toplanıyor? İnsanlar fikirlerini rahatça söyleyebiliyor mu? Düşük performans gerçekten yönetiliyor mu? Terfiler hangi kriterlerle yapılıyor? Yönetici davranışları ekiplerde ne yaratıyor? Kurumun ilan ettiği değerlerle günlük gerçeklik örtüşüyor mu? Bazen sorun yetkinlik eksikliği gibi görünür, ama aslında güven problemidir. Bazen çalışan bağlılığı düşüktür denir, ama gerçek neden adaletsizliktir. Bazen iletişim eğitimi talep edilir, fakat sorun iletişim değil, yöneticinin davranışıdır.
Kurumlar bana genellikle organizasyonel dönüşüm, yönetici davranışlarının iyileştirilmesi, kültür analizi, çalışan bağlılığı, performans sistemleri, rol ve sorumlulukların yeniden tasarlanması, birleşme ve satın alma süreçleri, yönetim ekiplerindeki çatışmalar veya İnsan Kaynakları fonksiyonunun yeniden yapılandırılması gibi ihtiyaçlarla geliyorlar. Benim yaklaşımım semptomu geçici olarak rahatlatmak değil, sorunun kaynağını bulmak. Çünkü kurumlarda görünen problemle gerçek problem çoğu zaman aynı değildir.
Pınar Pişkin: Bugün kurum kültürünü bozan davranışlar nelerdir? Bir yönetici ya da kurum için “Bunlar kabul edilemez, bunlar yapılıyorsa orada işler yolunda gitmez” dediğiniz etik ve davranış kuralları neler olur? İlk beş sıralamanızda neler var?
İpek Ötüken Dinçer: İlk sıraya kayırmacılığı koyarım. Yetkinlik yerine yakınlık, sadakat veya kişisel ilişki üzerinden karar veriliyorsa, kurumda güven kalmaz. İnsanlar artık kimin neyi başardığını değil, kimin kimi tanıdığını konuşmaya başlar. İkinci sırada topluluk önünde aşağılama ve korkuyla yönetme var. Yöneticinin sabah attığı bir e-postayla insanların bütün gününü zehirlemesi, kötü sonucu herkesin önünde kişilere yüklemesi veya çalışanı örnek göstererek utandırması kabul edilemez. Üçüncüsü, söylenenle yapılan arasındaki uçurumdur. Kurum “insan en değerli varlığımız” deyip ilk krizde insanı yalnızca maliyet kalemi olarak görüyorsa, kültür değil, slogan üretmiştir. Dördüncüsü, düşük performans veya toksik davranış karşısında sessiz kalmaktır. Çok satan, güçlü bağlantıları olan veya yönetimin sevdiği bir çalışan olduğu için kötü davranışlarına göz yumulması, kurumun değerlerinin pazarlığa açık olduğunu gösterir. Beşincisi ise gerçeği söyleyenleri cezalandırmaktır. İnsanların soru sormaktan, itiraz etmekten veya hata bildirmekten korktuğu yerde sorunlar çözülmez; sadece saklanır. Bir kurumun kültürünü duvardaki değerler değil, kötü davranış karşısında ne yaptığı belirler.
Röportajın mesajlarla dolu ikinci bölümü de Bodrumania’da 🙂
